Selasa, 3 November 2009

esei : pembangunan sekolah berkesan

Pembangunan Sekolah Berkesan
Dalam Konteks
Sekolah Berwatak
Konsep Dan Komitmen


Pendahuluan

Perubahan dan pembaharuan di dalam bidang pendidikan negara berlaku begitu pesat sejak beberapa dekad yang lalu telah memberikan dampak yang bukan sedikit terhadap keseluruhan perancangan, pembangunan, dan presatasi melibatkan semua peringkat dan tahap pendidikan sama ada pendidikan rendah, menengah atau pun pendidikan tinggi. Isu-isu pendidikan tidak jemu-jemu dan tidak putus-putus diperkatakan dan dibahaskan oleh semua lapisan masyarakat menggambarkan bahawa pendidikan adalah satu aspek yang amat penting dalam pembinaan satu negara-bangsa yang bersatu, bersetia, beretika dan beragama, berkeupayaan dan berketrampilan memainkan peranan aktif dan produktif dalam masyarakat antarabangsa.

Semuanya ini bermula dari satu 'tempat' yang dinamakan sekolah. Inilah tempatnya kalau kita mahu ianya diberi nama jolokan sebagai 'kilang mendidik dan membangun insan'. Sekolah tidak sahaja dijangkakan menghasilkan produk dalam bentuk insan yang berilmu pengetahuan dan berkemahiran yang relevan dengan kehidupan dan zaman tetapi lebih dari itu adakah insan-insan ini benar-benar terdidik dalam erti kata menjadi insan yang berperikemanusiaan, berhati perut dan berperasaan, berbudi dan berakal, berani menegakkan kebenaran dan membasmi kemungkaran, seorang yang soleh lagi muslih, dan tunduk dan patuh kepada khaliknya, Tuhan seru sekalian alam.

Masanya Akan Tiba...

Harapan dan jangkaan ibu bapa dan penjaga khasnya serta masyarakat amnya hari ini terhadap prestasi dan kecemerlangan sekolah tidak dapat dipandang remeh lagi. Setiap ibu bapa mengharapkan segala yang terbaik bagi pendidikan anak-anak mereka daripada pihak sekolah. Sekarang pun sudah berlaku terdapatnya ibu bapa yang terlalu memilih sekolah. Mengapa wujud kecenderungan ini? Sedarkah kita bahawa suatu masa nanti akan berlaku fenomena ada sekolah-sekolah dikategorikan sebagai sekolah 'laris', 'sederhana laris' atau 'sekolah tak laku'?

Di negara maju sendiri berlaku dan meningkatnya ketidakpuasan hati dengan keadaan sekolah-sekolah awam kini. Salah satu alternatif yang popular sekarang ialah apa yang dipanggil 'home schooling'. Di Saskatchewan, bilangan murid-muird yang mengikuti 'home schooling' telah meningkat sehingga 30% setiap tahun sejak 1993. The Saskatchewan Home-Based Educators menjangkakan bilangan murid-murid 'belajar di rumah' akan mencapai 3,000 orang menjelang alaf baru. Tidak mungkinkah senario seumpama ini akan wujud di negara kita satu masa nanti?

Rasa tidak puas hati dan rasa kecewa dengan sekolah-sekolah awam bukannya omong kosong. Masyarakat mengejar keputusan; mereka hendak melihat sekolah-sekolah yang baik dan berkesan. "In schools, treading water is no longer an option. School people must either propel themselves in some direction, be towed, or sink" (Barth, 1990). Dengan itu jelas sekali aliran sebegini membuktikan betapa mendesaknya sekolah-sekolah menilai dan mengambil langkah-langkah perlu dalam konteks menjadi sekolah-sekolah yang lebih dan betul-betul berkesan.

TINJAUAN KAJIAN

Kritikan terhadap persekolahan semakin ketara sekitar tahun 60-an, sikap masyarakat menjadi pesemistik kepada pemikiran yang mengatakan latar belakang dan pengaruh sosial menentukan pencapaian murid-murid lebih daripada pengajaran rasmi di sekolah (Madaus, Airasian & Kellaghan, 1980). Kemudian sekitar tahun-tahun 70-an dan 80-an daripada kajian-kajian oleh Edmonds (1979) dan Goodlad (1984) mendapati bahawa tanpa mengambil kira latar belakang murid sesetengah sekolah lebih 'berkesan' atau 'memuaskan' daripada yang lain. Di Britain, Rutter, Maughan, Mortimore dan Oustan (1979) telah mengenepikan mitos bahawa sekolah-sekolah mempunyai pengaruh terhad ke atas pembentukan diri insan (murid). Daripada kajian-kajian ini beberapa ciri sekolah berkesan telah dikenalpasti.

Semua ini berkait rapat dengan apa yang kita panggil 'profesionalisme'. Inilah aspek yang patut ditekan dan diutamakan dalam seluruh ruang dan masa setiap orang guru ketika bertugas di sekolah lebih-lebih lagi bagi Guru Besar sebagai pemimpin institusi.

Abdul Rahman Arshad (1989) mengatakan, "Kalau kita hendak menebus mutu pendidikan negara ini, yang paling penting bukan di sekolah menengah. Apa sebabnya?" Bagi beliau beberapa keadaan di sekolah-sekolah rendah memerlukan 'perubahan' dan 'pembangunan' yang amat mendesak jika 'keberkesanan' sekolah sekaligus mutu pendidikan dan pencapaian para pelajar hendak dipertingkatkan. Keadaan-keadaan yang beliau sebutkan ialah:

• suasana di sekolah rendah ini dari segi persekitarannya tidak begitu menggalakkan;
• oleh kerana tahap akademik juga rendah, maka profesionalismenya juga rendah;
• sekolah-sekolah itu kecil; oleh itu kaitan dan perhubungan dari segi membangunkan fikiran hampir tidak ada;
• terdapat guru-guru di sekolah rendah yang kurang mendapat latihan dalam perkhidmatan. Majlis Guru Besar hendak dibangunkan secaras lebih luas, jangan jadi satu badan yang "ceremony"; badan yang bertemu hanya untuk melantik jawatankuasa, tetapi majlis ini mempunyai orang yang perlu melihat dari segi kesesuaian buku teks, sistem mengajar, kaedah-kaedah yang digunakan, perbincangan mengenai pencapaian. Inilah keutamaan untuk meningkatkan profesionalisme.

KONSEP PEMBANGUNAN SEKOLAH BERKESAN

Istilah sekolah berkesan bukan baru bagi kita di Malaysia kerana telah sering diwar-warkan oleh pemimpin-pemimpin pendidikan kita sama ada di dalam persidangan, kolokium, seminar-seminar, taklimat-taklimat atau pun sesi dialog dan mesyuarat yang sering diadakan. Kajian-kajian yang dijalankan di Amerika Syarikat (Edmonds, 1979; Goodlad, 1984), Eropah (Creemers, 1992), Britain (Rutter, Maughan, Mortimore & Ouston, 1979; Mortimore, Sammons, Stoll, Lewis & Ecob, 1998) dan di Kanada (Renihan, Renihan & Waldron, 1986) telah mendapati bahawa sesebuah sekolah di mana seseorang murid itu belajar sebenarnya memberi kesan kepada pembentukan dan pencapaian (Rutter et.al.1979).

Sekolah tidak beroperasi dalam satu vakuum. Ianya merupakan komposit perhubungan pengajaran dan pembelajaran dan interaksi antara murid-murid, antara guru-guru dengan murid-murid, antara staf dan kakitangan lain, dan hubungan serta peranan aktif dan positif di pihak ibu bapa dan masyarakat setempat. Imej sebuah sekolah yang berkesan dipengaruhi oleh 'keberkesanan pengajaran dan pembelajran di dalam sekolah itu.'

Aspek atau ciri-ciri yang ditunjukkan dalam sekolah berkesan dan seterusnya pembangunan berterusan adalah:

• kepemimpinan pengajaran yang berkesan
• tujuan yang jelas
• iklim sekolah yang teratur, tertib dan selamat
• jangkaan penguasaan minima semua murid
• ujian digunakan bagi penilaian dan 'membetulkan arah' program
• matlamat akademik yang jelas
• penglibatan ibu bapa dan penjaga
• wujudnya kesejawatanan (collegiality)

Kini perhatian lebih tertumpu kepada budaya organisasi dan pembangunan keadaan-keadaan yang merangsang penciptaan budaya sekolah berkesan. Ini menjadi cabaran dan satu tanggungjawab ke atas bahu kepemimpinan sekolah yang sepatutnya boleh menjadi 'transformational school leaders' yang membangun dan memantapkan budaya kolaboratif, mengupayakan guru-guru menerusi perkongsian bijak dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah secara kolektif.

Sesungguhnya kepemimpinan adalah fungsi kunci di dalam keberkesanan sekolah, budaya dan imej sekolah. Fullan (1992) menyatakan bahawa peranan Guru Besar wajar dibentuk semula daripada 'jaga' kepada 'pemimpin pengajaran'. Ciri-ciri yang terdapat di kalangan pemimpin-pemimpin sekolah yang berkesan antaranya, pertama ada sikap berani menghadapi risiko, tidak berpuas hati dengan status quo, tidak pula dihalang oleh sekatan-sekatan organisasi. Selain itu pemimpin seperti ini menjadi teladan kepada guru-gurunya dan berpegang kepada keyakinan bahawa sekolah akan mencapai kejayaan. Dengan menggunakan pendekatan 'empowerment' yang betul dalam membuat keputusan, pemimpin begini berjaya mempengaruhi "the capacity to improve from within". Keduanya pemimpin berkesan mempunyai satu komitmen yang amat kuat kepada pengupayaan guru-guru melalui permuafakatan.

Sergiovanni (1992) menggariskan matlamat-matlamat seorang pemimpin transformasional di dalam satu budaya sekolah seperti berikut:

1. komitmen kepada nilai-nilai teras (core values) yang dipersetujui dan dilaksanakan oleh semua staf,
2. mengamalkan etika penyayang,
3. mewujudkan visi yang jelas dan hala tuju dengan staf,
4. menggalakkan lebih banyak membuat keputusan secara permuafakatan.

BUDAYA SEKOLAH BERKESAN

Schein (1985) mendefinisikan budaya sesebuah organisasi sebagai "tanggapan dan kepercayaan yang dikongsi bersama oleh ahli-ahli organisasi, berlaku secara tidak disedari, dan dalam bentuk 'taken-for-granted' sesebuah organisasi itu melihat persekitaran dan dirinya sendiri". Manakala Holly dan Southworth (1989) mentakrifkan budaya sekolah sebagai "konteks dan setting sekolah, proses dalamannya dan makna di mana ahli-ahli organisasi menyatakan dunia pekerjaan mereka". Ringkasnya kedua-dua definisi menunjukkan suatu proses yang berterusan dan bersifat evolusi, dan digerakkan oleh tekanan luaran, potensi dalaman, respon kepada hal-hal kritikal...dan faktor-faktor peluang. peranan penting (antara peranan-peranan lain) pemimpin dalam membangun budaya yang wajib disedari ialah; pemimpinlah yang menggerak dan mengekalkan wawasan yang jelas, visi yang dikongsi dan dibangunkan bersama oleh seluruh ahli organisasi sekolah. Sekolah-sekolah yang menuntut 'mengongsi visi' digelar sebagai 'high consensus schools'.

Apakah ciri-ciri yang boleh kita lihat di sekolah ini?

• Menghargai permuafakatan: di mana semua guru mesti mengambil berat terhadap 'kesihatan' sekolah sebagai organisasi. Permuafakatan dapat menghindarkan keterasingan guru, sikap pentingkan diri sendiri sehingga tidak mahu mengakui wujudnya masalah atau tidak mahu melihat masalah orang lain. Dengan permuafakatan guru-guru bersama-sama menyelesaikan masalah dan membuat keputusan di samping menghargai kesaling-bergantungan dan bantu-membantu sesama staf.
• Dalam sekolah berkesan budaya berjalan lebih mirip kepada komuniti berbanding organisasi. Dalam komuniti kejayaan dan kegagalan dikongsi bersama, saling tolong-menolong, dan bertingkah-laku menurut norma-norma dan kepercayaan dalaman. Satu komuniti bertindak berdasarkan kepercayaan teras yang dipersetujui dan berdiri tegak di atas tapak yang satu. Keresahan dan ketidaktentuan tentang apa yang patut dibuat apa tidak patut dibuat, apa yang wajar atau apa pula yang tidak wajar, tidak wujud. Guru-guru tidak hilang punca dengan hal-hal yang tidak dijangka atau perkara-perkara bukan rutin, tidak juga mereka menyalahkan orang lain jauh sekali daripada memejamkan mata kepada situasi-situasi yang bermasalah. Sebaliknya guru-guru mempamerkan sikap keyakinan yang tinggi, mereka tahu di mana mereka berpijak dan langit mana yang mereke junjung.
• Ciri ketiga budaya sekolah berkesan ialah keyakinan guru. Guru-gurunya penuh yakin dalam tugasnya setiap hari, mereka lebih bersedia menerima cabaran-cabaran, mengambil risiko, dan melahirkan idea-idea kreatif serta rumusan-rumusan. Ekoran daripada keyakinan ini akan wujud optimisme dan iltizam.Tempat kerja menjadi lebih menyeronokkan sementara guru-guru mendapat penyempurnaan dan kepuasan profesionalisme daripada kerja-kerja mereka menerusi kawalan kepada penyelesaian masalah dan membuat keputusan, sokongan dari rakan sejawat dan bertambahnya peluang-peluang belajar dengan berkongsi pengetahuan dan pengalaman serta kepakaran.

MEMBANGUN SEKOLAH BERKESAN

Pembangunan tidak sahaja kepada sesuatu yang sudah runtuh dan musnah, pembangunan kepada situasi dan keadaan yang sedia adalah juga termasuk dalam pengertian pembangunan. Pembangunan perlukan perubahan pemikiran dan sikap, perubahan pendekatan dan strategi, perubahan alat dan instrumen serta perubahan nilai dan norma. Budaya sekolah harus boleh mengadaptasi 'permintaan' dan 'konflik'. Perubahan yang paling berkesan adalah perubahan dari dalam sekolah itu sendiri.

Peranan menangani perubahan bagi membangun budaya sekolah berkesan yang harus dimainkan oleh para pemimpin sekolah adalah seperti berikut:

• Pemimpin sekolah melakukan perubahan dengan melihat pengaruh-pengaruh luaran dan dalaman serta isu-isu berkaitan, dan dalam melaksanakannya bertindak secara responsif bukan bertindak secara menghalang.
• Pemimpin bertanyakan soalan-soalan bukan memberikan jawapan-jawapan.
• Pemimpin menggalakkan dan memudahkan perbincangan dan pertimbangan mendalam bagi menuju perubahan daripada sekadar merancang atau mengarahkannya sahaja.
• Kegagalan dan kesilapan dikongsi bersama. Memegang prinsip "The first rule of leadership, everything is my fault."
• Pemimpin mengekalkan berpegang kepada teras kepercayaan yang merupakan asas kepada kewujudan komuniti sesebuah sekolah.

Membangunkan suatu budaya sekoah yang sihat berkait rapat dengan amalan-amalan kepemimpinan yang berkesan di pihak Guru Besar. Budaya ialah nadi yang menggerak dan mengarahkan serta menggambarkan segala komitmen yang ditunjukkan oleh komuniti sesebuah sekolah itu. Di satu segi, sekolah akan mempersembahkan suatu imej yang menggambarkan budaya sekolah itu kepada seluruh warganya iaitu murid-murid, ibu bapa mereka dan masyarakat umum.

IMEJ SEKOLAH : SEKOLAH BERWATAK

Renihan dan Renihan (1998) mendefinisikan imej sekolah seabagai "keseluruhan pandangan-pandangan yang subjektif mengenai kualiti pembelajaran dan persekitaran sosial..'perasaan' kolektif yang terbina oleh masyarakat sebagai hasil daripada pemerhatian dan pengalaman terhadap sesebuah sekolah itu."

Membaiki dan membangunkan imej sekolah mesti ada keazaman yang kuat kepada keberkesanan imej yang sedia ada. Renihan dan Renihan membahagikan imej sekolah kepada lima jenis, masing-masing jenis itu pula diperjelaskan dengan dua dimensi yakni: cakna pastoral (memupuk perhubungan berkesana, hormat-menghormati, keterbukaan) dan cakna kosmetik (mempromosikan kejayaan sekolah dalam masyarakat, beri perhatian kepada penampilan). Jenis-jenis imej sekolah yang dimaksudkan itu seperti berikut:

1. sekolah synergistik - tinggi kedua-dua pastoral dan kosmetik
2. sekolah 'candy store' - tinggi penampilan, rendah perhubungan
3. sekolah 'disaffected' - rendah kedua-dua aspek pastoral dan aspek kosmetik
4. sekolah monastik - rendah penampilan, tinggi aspek perhubungan
5. sekolah 'survivor' - sederhana dalam kedua-dua dimensi.

Jadi tugas dan peranan Guru Besar ialah memantau dan membuat pengukuran secara berterusan terhadap imej sekolahnya, secara formal dan tidak formal, menerusi 'stakeholders'. Soalan-soalan yang harus dijawab seperti apa imej yang dikehendaki? Adakah unsur-unsur tertentu terdapat di sekolah? Bagaimanan unsur-unsur ini dapat bersepadu dengan visi dan kepercayaan sekolah? Patutkah dilakukan perubahan? Bagaimana perubahan hendak dipantau?

Dengan demikian seseorang Guru Besar sebagai pemimpin transformasional mestilah berkeupayaan dan mampu menangani perubahan, walaupun ianya tidak popular tetapi amat kritikal dan genting dalam konteks meningkatkan imej dan seterusnya 'keberkesanan sekolah' secara menyeluruh dalam semua aspek iklim dan budaya sekolah. Pemimpin sekolah mestilah mengenalpasti apakah 'penyakt-penyakit' yang sedang menular di kalangan staf atau kakitangan terutamanya yang perlu dibanteras dan diperbetulkan 'kiblat' dan 'arahnya' supaya semua orang tidak tersasar daripada tugas hakiki dan bagi mendapatkan sepenuh komitmen merealisasikan sekolah berwatak dan berkesan ini. Menangani perubahan dan mendapatkan komitmen padu seluruh ahli organisasi adalah salah satu cabaran besar yang perlu dihadapi dan di atasi jika kita mahu melihat kejayaan dan keberkesanan program pembangunan yang dilakukan. Segala-galanya hendaklah diurus dan ditangani dengan bijak dan penuh hikmah.

KOMITMEN

Kajian-kajian yang dijalankan mendapati secara konsisten telah membuktikan bahawa terdapatnya perkaitan yang amat rapat antara iklim sekolah yang positif dengan lain-lain ciri pengukuran terhadap kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah itu seperti; pencapaian akademik, disiplin yang tinggi, produktiviti staf dan pengurusan yang berkesan.

Eugene Howard (1987) menggariskan sebelas faktor (lapan ciri khusus dan tiga lagi ciri umum) yang menyumbang kepada pembangunan iklim sekolah yang positif.

Faktor khusus:

1. Pertumbuhan akademik dan sosial yang berterusan.
2. Hormat: murid dan staf punyai 'harga-diri' dan saling bertimbang rasa.
3. Kebolehpercayaan: rasa percaya yang tinggi kepada orang lain.
4. Morale yang tinggi: murid dan staf berasa selesa dan baik berada di situ.
5. Kejelekitan: adanya rasa kepunyaan dan kekitaan.
6. Peluang kepada input: mampu dan boleh menyumbang idea dan mengambil bahagian.
7. Pembaharuan: adanya keterbukaan kepada perubahan dan penambahbaikan.
8. Penyayang: murid dan staf merasakan orang lain mengambil berat tentang mereka.

Faktor umum:

1. Program-program kurikulum, aktiviti-aktiviti dan polisi-polisi.
2. Proses mengajar dan stail pembelajaran, penyelesaian masalah dan komunikasi.
3. Sumber-sumber bahan dan kemudahan-kemudahan di sekolah.

Apa pun faktor dan keadaan atau ciri-ciri yang telah kita kenal pasti, atau yang sedia kita ketahui dan alami sebelum ini tidak akan memberi apa-apa erti dan makna jika kita sebagai pemimpin di peringkat sekolah tidak berupaya memberikan komitmen yang bulat dan padu dalam membentuk, membangun dan seterusnya melahirkan sekolah berkesan apatah lagi sekolah berwatak yang dapat dikenali daripada sesuatau ciri atau aspek yang menonjol, tersendiri dan unik. Pemimpin transformasional yang berkesan mesti menyedari dan menghayati ungkapan watak General Hopper dalam filem animasi In A Bug's Life: " The first rule of leadership, everything is your fault." Dengan kata-kata lain kemunduran, kegagalan, ketidakberkesanan, kelewatan, kelederan dan ketidakcaknaan adalah salah diri kita, berpunca daripada diri kita selaku pemimpin yang tidak berkesan, pemimpin yang tidak berwawasan; ringkasnya peminpin yang lemah.

Pentingnya kepemimpinan yang berkesan tidak dapat dinafikan dalam mempengaruhi secara positif kepada kualiti imej sekolah secara keseluruhan, dan biasanya Guru Besarlah orangnya yang diletakkan segala harapan bagi menjadikan sesebuah sekolah itu maju, berjaya, meningkat dan cemerlang dari masa ke semasa. Omar Hashim (1993) dalam Pendidikan: Persoalan, Penyelesaian dan Harapan menyebut; " Bahawa bagaimana guru besar, begitulah sekolahnya! Kenyataan ini sedikit sebanyak memberikan gambaran kepada kita betapa besarnya tanggungjawab seseorang guru besar dalam urusan untuk melahirkan "corak" sekolahnya itu, sama ada untuk kebaikan atau pun sebaliknya."

Di sekolah guru-guru bergantung kepada kepemimpinan seorang pemimpin dalam aspek berikut:

• Visi;
• Komitmen kepada nilai dan norma;
• Bersikap asertif, menghargai usaha guru-guru; dan
• Pemupukan unsur kesejawatanan yang berkesan.

1. VISI: Visi adalah 'gambaran mental' atau bersifat imaginatif di mana sseseorang pemimpin itu 'melihat ke depan' tentang rupa bentuk, iklim, budaya dan imej sekolahnya yang hendak dibentuk, dibangun dan dicapai menerusi pelan tindakan yang terancang, dan tersusun menggunakan pelbagai pendekatan dan strategi yang rasional dan praktikal.
2. KOMITMEN kepada nilai dan norma; visi tanpa komitmen samalah dengan 'bermimpi di siang hari'. Komitmen adalah satu sikap diri yang ditunjukkan dalam segala tingkah-laku dan cara berfikir seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya. Komitmen yang tinggi terhadap kelangsungan organisasi dan kebajikan murid umpamanya dapat dilihat daripada perilaku guru-gurunya yang datang awal, mengajar dengan semangat, tidak curi tulang, tumpuan kepada kerja dan mutu kerja, menepati masa dan paling utama meletakkan kepentingan organisasi mengatasi kepentingan peribadi. Orang-orang yang berkomitmen yang tinggi juga sentiasa dapat mematuhi dan menepati norma-norma organisasi atau masyarakat sama ada norma-norma yang tersurat atau pun yang tersirat. Ringkasnya komitmen adlah manifestasi kepada 'second creation' di mana visi adalah 'first creation'nya.
3. BERSIKAP ASERTIF, menghargai usaha guru-guru; merupakan satu lagi aspek penting yang perlu ada pada seseorang pemimpin transformasional, iaitu imbangan di antara ketegasan dan desakan. Seorang yang asertif bijak dalam 'mendesak dan menggesa' daripada orang-orang bawahnya supaya sesuatu perancangan dan tindakan dapat dipenuhi dan dilaksanakan seperti yang dikehendaki. Oleh kerana 'pemimpin' tidak wujud tanpa 'pengikut', seorang pemimpin yang berkesan sentiasa menyedari bahawa kerjasama apatah lagi komitmen yang padu tidak mungkin diperolehi tanpa 'kesetiaan' dan 'kesediaan' pengikut-pengikut untuk bekerja bersama-samanya bagi mencapai matlamat dan objektif yang ditetapkan; maka pemimpin berkesan sentiasa menunjukkan penghargaan kepada sumbangan guru-gurunya dalam pelbagai bentuk dan cara.
4. PEMUPUKAN unsur kesejawatanan yang berkesan; di dalam sesebuah organisasi manusia tidak bekerja seorang diri, apa pun tugas dan peranannya seseorang itu tetap perlukan orang lain membantunya atau terlibat sama. Kesejawatanan atau "collegiality" bermaksud satu budaya kerja yang ada kaitannya dengan perpaduan, kerjasama, bantu-membantu, hormat-menghormati, nasihat-menasihati atau tegur-menegur di antara ahli-ahli kumpulan atas dasar profesionalisme. Jadi pemimpin yang berkesan mestilah berkeupayaan mewujudkan suasana kesejawatanan ini di kalanngan guru-gurunya, mengekalkan suasana harmoni dan perpaduan sepanjang masa di samping mengelakkan dan mencegah unsur-unsur kronisme, nepotisme, favouritisme, rodongisme, pilih-kasih, berat sebelah, adu-domba, fitnah-memfitnah, hasad dengki, dan iri hati; di dalam interaksinya dengan staf dan kakitangan lain di sekolah.


KESIMPULAN

Menjadi seorang pemimpin di peringkat sekolah, sama ada sebagai Guru Besar, Penolong Kanan atau pun Guru Kanan Mata Pelajaran, tidak semudah yang disangka. Sifat-sifat terpuji diri peribadi berserta beberapa ciri kepemimpinan perlulah ada dan dikuasai pada tahap yang cemerlang dan tinggi supaya matlamat, misi dan visi sekolah, masyarakat dan negara dapat dicapai. Merealisasikan sebuah sekolah yang berkesan dan berwatak, dengan iklim yang positif dan budaya yang tersohor tidak mungkin dicapai dengan berangan-angan sahaja. Semua warga sekolah mestilah memahami konsep berhubung keberkesanan dan kecemerlangan in secara menyeluruh di samping menumpahkan segala komitmen dengan semangat kesejawatanan yang tinggi dalam menggarap dan mewujudkan sekolah berkesan dan berwatak.

Adalah menjadi tugas utama seorang pemimpin trasnformasional pendidikan berupaya dan berkebolehan menjadi role-model yang dapat memberi inspirasi dan motivasi kendiri kepada anak didik dan guru-gurunya di sekolah dan kepada ibu bapa dan penjaga murid-murid. Pemimpin berkesan mesti boleh menunjukkan 'keikhlasan' dalam melaksanakan tugas, di samping dapat mengenalpasti mana-mana guru yang bekerja dengan tidak ikhlas; yakni melakukan sesuatu dengan mengharapkan 'balasan' atau imbalan. Orang-orang hipokrit amat merbahaya kepada organisasi. Perbuatan tidak ikhlas ini akan mendatangkan bibit-bibit tidak puas hati, sakit hati dan iri hati di kalangan staf-staf yang lain pula. Bagaimana kesejawatanan dan keberkesanan sekolah hendak diwujudkan jika keadaan ini berlaku dan mencengkam hati dan perasaan mereke yang melihatnya sebagai satu 'ketidakadilan' di pihak kepemimpinan sekolah?

Pemimpin yang berkesan mestilah memiliki ciri-ciri akauntabiliti dan kredibiliti dalam semua tindak-tanduknya di sekolah. Edmund R. Murrow menyatakan: " To be persuasive, we must be believable; to be believable, we must be credible; to be credible, we must be truthful." Orang yang tidak berkata benar, tanda hatinya tidak ikhlas; juga tandanya seorang yang tidak dapat dipercayai dan tidak ada kredibiliti dan akuntabilti. Bagaimana jika orang macam ini jadi pemimpin organisasi?

Sebagai pemimpin transformasional pendidikan, kita sangat wajar mengenalpasti hati dan budi guru-guru kita dalam melaksanakan tugas mengajar dan mendidik, adakah guru-guru kita bekerja kerana 'takut' atau kerana 'cinta'? Orang yang bekerja kerana takut walau nampak taat dan rajin namun jauh di lubuk hatinya masih bersarang perassn ria' halus, dan akan melahirkan emosinya apabila tidak mendapat anugerah 'menegak' atau pun 'melintang'. Rabi'ah al-Adawiyah diriwayatkan menjawab pertanyaan Sufian al-Thauri apabila dipersoalkan hakikat iman, sebagai berkata; "Aku menyembah-Nya bukan takut kepada neraka-Nya dan bukan cintakan kepada syurga-Nya. Kalau itulah tujuannya samalah seperti buruh yang tidak baik, jika dia takut dia bekerja, bahkan aku menyembah-Nya kerana cinta dan rinduku kepada-Nya."

Hanya apabila 'cinta' kepada tugas dan cinta kepada organisasi di mana seseorang itu berkhidmat, tanpa berselindung dan berpura-pura, barulah wujud komitmen sejati yang akan melahirkan warga pendidik yang menepati ciri seorang yang soleh lagi muslih. Omar Hashim (1993) menyebut; "Kalaulah kita mahukan pendidikan kita pada hari ini berperanan serta bertujuan untuk mengangkat martabat kemanusiaan anak-anak kita masa depan supaya menjadi individu-individu yang soleh dan berbudi, maka kita sebagai pendidik "wajib" membentuk diri kita terlebih dahulu sebagai manusia yang soleh dan berbudi. Bagaimanakah kita hendak mendidik anak-anak kita supaya bermoral sedangkan kita sendiri tidak bermoral? Bagaimana kita hendak mendidik supaya anak-anak kita gemar membaca, sedangkan kita sendiri tidak mempunyai minat membaca? Bagaimana kita hendak mendidik anak-anak kita supaya berperikemanusiaan, sedangkan kita sendiri bersikap kasar dan tidak bertimbang rasa?"

Kerja memimpin dan membimbing adalah suatu kerja yang tidak ada penghujungnya perlu dijadikan keutamaan dalam senarai tugas kepemimpinan pendidikan di sekolah. Mengenali ciri dan memahami konsep serta mewujudkan komitmen dalam membangun diri (dan organisasi) agar dapat menjadi guru sebenar guru, ke sekolah tidak jemu, mengajar tidak lesu; patut menjadi agenda utama dalam merealisasikan sekolah berkesan dan sekolah berwatak.ٱ

Rujukan

Abu al-Wafa' al-Ghanimi al-Taftazani (Dr.) (1996). Perkembangan Tasawwuf Islam. Terjemahan Prof. Dr. Abdul Shukor Hj. Husin dan Dr. Mudasir Rosder. Bahagian Hal Ehwal Agama Islam, Jabatan Perdana Menteri, Kuala Lumpur.

Howard, Eugene (1987). The Importance of Positive School Climate, in Handbook for Conducting School Climate Improvement Projects. Phi Delta Kappa Educational Foundation, 1987.

Bolender, Mary (1997). A Study of The Evolving Image of A New School Within the Context of School Effectiveness. SSTA Research Centre.

Omar Mohd Hashim (1993). Pendidikan: Persoalan, Penyelesaian dan Harapan. Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Ramaiah, AL. (Dr.) (1992). Kepimpinan Pendidikan Cabaran Masa Kini. IBS Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor Darul Ehsan.

_____________________ Suara Pendidik Keluaran Khas 1988/1989; Sempena Ulang Tahun ke-20. Persatuan Pendidikan Malaysia, Institut Teknologi Mara, Shah Alam, Selangor Darul Ehsan.

Tiada ulasan:

Catat Ulasan