NOTA CIKGU HAMZAH 13
TINDAKAN PENINGKATAN DAN PENAMBAHBAIKAN
SEBAGAI PROSES MENJANA KEBERKESANAN
YANG MENYELURUH
1. Kejayaan, kemajuan dan kecemerlangan sekolah sebagai sebuah organisasi pendidik
-an (yang berkesan dan bersepadu) menjadi fokus dan impian kepada seluruh anak
didik, ibu bapa dan penjaga mereka, dan juga bagi guru-guru dan para pengurus ku-
rikulum sendiri bukanlah satu perkara yang asing lagi bagi kita.
2. Setiap kejayaan, kemajuan dan kecemerlangan yang dicapai memerlukan penglibatan
dan pengorbanan dari segi tenaga, idea dan fikiran, kemahiran merancang dan menge-
lola, juga aspek kewangan dan masa yang bukan sedikit.
3. Semua kita sudah sangat faham bahawa apa jua kemajuan, peningkatan dan kecem-
erlangan sekolah tidak datang secara ‘kebetulan’ atau secara ‘bernasib baik’ sahaja
tanpa melakukan perubahan pendekatan dengan pelbagai tindakan pembetulan dan
pembaikan yang telah kita lakukan secara ‘all out’ dan bersungguh-sungguh.
4. Semua pendekatan tindakan yang telah diambil selama ini dan sekarang hendaklah
difahami dan dihayati sebagai sutau ‘kitaran’ atau ‘cycle’ yang bersifat berterusan
tanpa henti, dan dengan itu mestilah dilayani sepenuhnya tanpa ada perasaan ‘kerja
lebih kurang’ dan sebagainya.
5. Pendekatan tindakan-tindakan pembaikan, peningkatan dan seterusnya penambah-
baikan sepanjang masa harus dianggap sebagai ‘proses’ dan bukannya sebagai ‘pro-
gram’ sahaja. Ciri terpenting sesuatu proses itu ialah ianya mestilah berlaku berterus-
an dan dalam waktu yang sama mengambil tindakan memperbaiki aspek-aspek yang
didapati lemah atau berada di bawah ‘Standard Quality’ seperti yang telah ditetap-
kan.
6. Namun begitu adalah mudah sebahagian daripada kita menjadi ‘leka’, selesa, rasa
cukup betul dan kena caranya, rasa tidak tergugat atau apa saja yang boleh ditakrif-
kan sebagai sikap ambil mudah yang sebabkan kita ‘tersasar daripada fokus dan
matlamat sebenar’.
7. Satu daripada konsep yang kita cuba terapkan ialah konsep atau gagasan ‘tidak ada
kelas yang dibiarkan tanpa guru’ bukanlah bererti semata-mata ada guru (penggan-
ti) tetapi proses P&P yang berkesan dan bermakna (effective and meaningful lessons)
tidak berlaku; apatah lagi jika berlaku ‘kelas yang tak ada guru!’ Tentulah tujuan dan
matlamat ini ‘jauh panggang dari api’.
8. Inilah soal pokoknya yang mesti difahami oleh semua guru. Tidak patut lagi wujud
keadaan seolah-olah kita tidak faham konsep ini apabila keadaan-keadaan berikut
terus berlaku:
(i) Guru tidak masuk mengajar terutama kelas-kelas ganti seperti yang dijadualkan
kerana sikap tidak beri perhatian serius.
(ii) Masa murid-murid terbuang begitu sahaja dengan tingkah-laku yang tidak me-
nyumbang kepada pemerolehan pengetahuan dan penguasaan kemahiran atau
pun pembentukan nilai dan tingkah-laku yang positif.
(iii) Kesilapan menyusun jadual ganti menyebabkan tujuan dan objektif jadi sia-sia
sahaja; manakala empunya diri yang sedar akan hal tersebut mengambil sikap
‘berdiam diri’! Di manakah unsur kesejawatanan yang sepatutnya
ditunjukkan?
(iv) Akibat daripada wujudnya rasa dan pemikiran ‘tak perlu merancang’ (lebih
awal), menyemak dan mengesan serta memantau bagi menepati ciri-ciri “Zero
Defect” yang sebenar-benarnya diamalkan.
(v) Masa perdana (terutama masa senggang) tidak dimanfaatkan sewajarnya deng-
an kerja-kerja berkaitan tetapi hilang begitu sahaja, kemudian kita ‘nampak si-
buk’ di waktu lain yang sepatutnya kita tumpukan kepada proses P&P!
9. Oleh itu hendaklah diambil perhatian berat bahawa selagi sikap ‘mencegah masalah
lebih utama daripada menyelesai masalah’ belum menjadi budaya kerja dan darah
daging maka selagi itulah kita sentiasa akan gagal memenuhi ‘Standard Quality’
dalam penghasilan kerja dan dalam pengurusan masa yang berkesan dan produktif.
10. Ciri-ciri kualiti diri dan perlakuan organisasi ini dapat dicapai jika satu daripada si-
kap negatif iaitu sikap ‘sentiasa nanti ditegur’ dihapuskan daripada kamus minda
dan diganti dengan sikap sebaliknya.
MENGHAYATI SEMBILAN PRINSIP
QUALITY CYCLE OF PROCESS
1. Apa pun nama yang kita berikan kepada sesebuah sekolah sama ada sebagai sekolah
bestari, sekolah berkesan atau pun sekolah berwatak tidak akan menjadi kenyataan jika
tanpa wujudnya orang atau sekumpulan orang yang sanggup bukan sahaja menguar-
uarkan slogan dan mengobarkan semangat tetapi juga menumpukan perhatian dan
memberikan komitmen yang jitu dan padu.
2. Sekolah berkesan tidak akan berkesan jika orang-orang di dalamnya tidak mengamal-
kan prinsip-prinsip kepemimpinan dan pengurusan personel, tidak menghayati Total
Quality Management sama ada ‘kerja-kerja mengajar dan belajar’ atau pun ‘kerja-
kerja pejabat’.
3. Sekolah berwatak tidak akan jadi berwatak jika tidak ada ‘personality and character’
yang tanpa ‘originality’ dan kreativiti, yang tidak ada pelan kontigensi dalam mengo-
ngsi visi, tidak memikir dan tidak mementingkan organisasi.
4. Kita telah menyaksikan betapa sekolah kita pernah mengalami kemerosotan prestasi
akademik (UPSR) selama beberapa tahun. Namun hasil usaha gigih guru-guru, kita
telah berjaya mengatasi kemunduran ini.
5. Sejak 1997 kita telah melakukan berbagai pendekatan dan tindakan-tindakan
‘pembetulan’ dan ‘pembaikan’ semata-mata bagi membuktikan bahawa:
i. SKJ 17 bukanlah sekolah yang ‘mundur’ selamanya.
ii. SKJ 17 mampu membina imej dan wataknya yang tersendiri.
iii. SKJ 17 mempunyai kumpulan guru-guru yang tidak kurang daripada sekolah-
sekolah lain yang telah mantap dan cemerlang.
iv. SKJ 17 dengan budaya belajar dan budaya sekolah yang betul dan sihat boleh
diwujudkan dan mencapai objektifnya.
v. SKJ 17 boleh menjadi kebanggaan murid-murid, guru-guru dan kakitangannya
serta kebanggaan masyarakat setempat.
6. Semua pendekatan dan tindakan yang diambil adalah bersifat proses yakni ianya
dianggap sebagai suatu ‘kitaran’ atau ‘cycle’ dan setiap tahap atau peringkat proses
itu hendaklah ditangani sepenuhnya tanpa ada perasaan ‘kerja lebih-kurang’ dan
sebagainya.
7. Kita telah memikir dan memutuskan bahawa terdapat (antaranya) Sembilan Prinsip
‘Quality Cycle of Process’ (QCoP) yang telah, sedang dan tetap akan jadi garispan-
duan kita dalam usaha kita merealisasikan sekolah kita menjadi sekolah yang berke-
san, berwatak dan cemerlang.
8. Sembilan Prinsip Quality Cycle of Process yang dimaksudkan itu adalah :
1. Do It Right First Time (DIRFT)...And All The Time.
2. Guru Mengajar Murid Belajar.
3. Mengongsi Visi Yang Sama.
4. Apa Yang Disemai Itu Yang Dituai.
5. Penambahbaikan Berterusan.
6. Mencegah Masalah Lebih Utama Daripada Menyelesai Masalah.
7. Bukan Kepada Siapa Betul Tetapi Kepada Apa Yang Betul.
8. Permuafakatan Dan Kesejawatanan.
9. Guru Sebenar Guru : Ke Sekolah Tidak Jemu Mengajar Tidak Lesu.
9. Dari itu renung dan fikirkanlah sendiri betapa ciri-ciri prinsip tersebut amat penting
difahami dan dihayati sama ada dari segi diri peribadi mahu pun dari segi organisasi
dalam semua perkara dan urusan yang akhirnya menentukan kejayaan dan kecemer-
langan atau pun sebaliknya.
10.Ingatlah bahawa membina, memupuk, membangun, mengukir dan membentuk wajah
dan watak, budaya kerja dan ketrampilan diri adalah lebih sukar daripada merosak,
meruntuh dan memusnahkan segala kejayaan dan keunggulan yang telah tercipta.
BENCHMARKING DALAM MENGUKUR PRESTASI
DAN MERANGKA STRATEGI PENINGKATAN ORGANISASI
1. Keberkesanan, kecemerlangan dan kegemilangan sesuatu institusi atau organisasi
sewajarnya menjadi satu daripada objektif utama dan penting yang perlu digarap dan
dihayati sepanjang masa.
2. Benchmarking boleh didefinisikan sebagai, “ An ongoing process of measuring and
comparing the performance of organizations / businesses in order to encourage
continous improvement towards best practice.”
3. Satu lagi definisi berbunyi : “ Benchmarking is an ongoing systematic means of for
measuring and comparing the work processes of an organization.”
4. Sekurang-kurangnya ada dua tujuan antara mengapa perlu adanya benchmarking;
(i) Benchmarking membekalkan pengurus/institusi dengan standard atau rujukan
luar bagi membuat penilaian terhadap kualiti dan kos kepada proses-proses
yang mereka laksanakan.
(ii) Benchmarking dapat menggantikan pendekatan “ikut rasa” atau pendekatan
“meraba dalam gelap” dengan menggunakan analisis dan fakta :
~ bagaimana bagus itu bagus?
~ banding dengan apa?
5. Oleh itu benchmarking boleh membantu kita dari aspek-aspek berikut :
(i) Mengenalpasti peluang-peluang bagi melakukan usaha-usaha penambahbaikan.
(ii) Menilai dan mengukur betapa besarnya kesan dan kepentingan peluang-peluang tersebut.
(iii) Mengenalpasti lain-lain institusi (sekolah) yang berjaya dan beroperasi dengan
baik berbanding dengan institusi (sekolah) sendiri.
(iv) Mengenalpasti idea-idea atau amalan-amalan daripada tempat lain yang bergu-
na untuk dipertimbangkan bagi diamalkan di institusi kita pula.
6. Kita boleh gunakan benchmarking dalaman untuk menganalisis amalan-amalan
dalaman unit atau bahagian sesuatu institusi dengan tujuan mengenalpasti bidang-
bidang prestasi terbaik dan bagi mengukur garis dasar (baseline) prestasi.
7. Benchmarking dalaman lumrahnya menjadi langkah pertama dalam memeriksa dan
memahami proses-proses dan prestasi sesebuah institusi itu.
8. Benchmarking kompetitif pula bermakna menggunakan data daripada rakan sebaya
(Sekolah Kelompok misalnya) dan juga pesaing-pesaing langsung bagi membuat per-
bandingan di antara institusi kita dengan institusi lain.
9. Ingatlah bahaw apabila institusi / organisasi kita telah dapat mencapai tahap amalan
terbaik dalam semua aspek berhubung persekolahan dan kependidikan, sudah pasti
institusi/organisasi kita akan mencapai apa yang dipanggil sebagai sekolah berkesan,
sekolah berwatak atau pun sekolah model.
10.Dalam hubungan ini tentulah benchmarking ini dapat menunjukkan (setelah mem-
buat perbandingan) manakah, atau apakah bentuk, sifat, rupa, dan budaya sekolah
yang baik itu seperti apa yang diungkapkan oleh Roland S. Barth (1990) –
“ I see a good school as one in which I would like to teach or
be a principal. I see it as a school that I would like my daughters
to attend. I see it as a school that I would be proud to be remembered
for helping to create.”
MENGHINDAR CIRI-CIRI SEKOLAH BERPRESTASI RENDAH
BAGI MENCAPAI INSTITUSI YANG BERKUALITI
1. Kira-kira 1,919 buah sekolah telah dikenalpasti sebagai sekolah-sekolah berprestasi
rendah atau “low performing schools” berdasarkan keputusan UPSR 1999, yang
merupakan kelulusan di bawah 30%.
2. Jemaah Nazir Persekutuan menyatakan keadaan pencapaian yang amat rendah ini
berlaku kerana wujudnya sindrom himpunan, perkembangan minda akademik tidak
setimpal dengan keperluan peperiksaan, kadar pembelajaran lambat berbanding per-
tumbuhan perhatian dan perasaan dan pra-syarat kependidikan untuk mengambil
peperiksaan tersebut tidak mencukupi.
3. Apakah ciri-ciri yang terdapat di sekolah berprestasi rendah ini ? Persekutuan Guru-
Guru Amerika (American Federation of Teachers) menyenaraikan sembilan ciri :
(i) Kurangnya standard akademik.
(ii) Prestasi rendah di kalangan murid-murid.
(iii) Kurangnya peningkatan pencapaian sekian lama.
(iv) Tinggi kadar kekacauan dan keganasan.
(v) Tinggi kadar ponteng sekolah.
(vi) Tinggi kadar ketidakhadiran staf.
(vii) Kadar keciciran yang tinggi.
(viii) Kadar perubahan (pertukaran) staf yang tinggi.
(ix) Iklim sekolah yang negatif.
4. Oleh itu “usaha dan kerja” menukarkan sekolah rendah prestasi ini (seperti yang
pernah dilalui oleh SKJ 17) kepada sekolah berkesan perlukan komitmen tinggi
bukan bermula ‘di luar sana’, tetapi berlaku dan berkobar dari dalam – dari dalam
hati dan minda para guru dan pendidik yang bekerjasama menuju suatu set keper-
cayaan dan keyakinan yang dikongsi bersama mengenai kurikulum, pengajaran dan
penilaian.
5. Ertinya dengan perkembangan ini, kita bergerak daripada individu-individu yang
mencari bagi peningkatan pembangunan profesionalisme mereka kepada kesejawat-
anan di mana mereka mempercayai antara satu sama lain dan secara terbuka ghairah
mencari perkaitan antara pengajaran mereka dengan apa yang dilakukan oleh pihak-
pihak lain.
6. Untuk menentukan kejayaan, pendidik perlu mengetahui disiplin mereka dan memi-
liki kecerdasan interpersonal yang tinggi, bukan sahaja dengannya seseorang pendi-
dik itu memahami ‘body language’ pelajarnya sebagai salah satu bentuk komunikasi,
tetapi juga perlu dalam hubungan dengan rakan sebaya seseorang pendidik.
7. Dengan wujudnya kumpulan pendidik yang memberi satu model mental kepada ke-
percyaan asas, mereka mestilah pula membentuk satu ‘perkongsian visi’ terhadap
apa yang mewujudkan sebuah sekolah yang berkualiti.
8. Apabila situasi sedemikian rupa telah menjadi kehidupan dan ‘darah daging’ kepa-
da kumpulan pendidik ini baharulah kita dapat menangani ketidaksamaan antara
realiti terkini sekolah dengan ‘perkongsian visi masa depan’ sekolah kita! Seharus-
nyalah tarikan antara realiti semasa dengan perkongsian visi ini menjana tenaga dan
motivasi bagi melakukan penambahbaikan yang berterusan, yang sudah tentu perlu-
kan keberanian kepada kerja kuat bersama peningkatan yang tekal – adalah bersifat
‘self-rewarding’.
9. Seperti yang dirumuskan oleh American Federation of Teachers (AFT) ;
“ The first essential step in improving low-performing schools is to
established clear standards for what students are expected to know
and be able to do. Without clear standards, substandard work is almost
impossible to define, making it that much harder for teachers to spot
problems early, demand that students get the extra help they might
need, and hold students accountable.”
SEBAGAI PROSES MENJANA KEBERKESANAN
YANG MENYELURUH
1. Kejayaan, kemajuan dan kecemerlangan sekolah sebagai sebuah organisasi pendidik
-an (yang berkesan dan bersepadu) menjadi fokus dan impian kepada seluruh anak
didik, ibu bapa dan penjaga mereka, dan juga bagi guru-guru dan para pengurus ku-
rikulum sendiri bukanlah satu perkara yang asing lagi bagi kita.
2. Setiap kejayaan, kemajuan dan kecemerlangan yang dicapai memerlukan penglibatan
dan pengorbanan dari segi tenaga, idea dan fikiran, kemahiran merancang dan menge-
lola, juga aspek kewangan dan masa yang bukan sedikit.
3. Semua kita sudah sangat faham bahawa apa jua kemajuan, peningkatan dan kecem-
erlangan sekolah tidak datang secara ‘kebetulan’ atau secara ‘bernasib baik’ sahaja
tanpa melakukan perubahan pendekatan dengan pelbagai tindakan pembetulan dan
pembaikan yang telah kita lakukan secara ‘all out’ dan bersungguh-sungguh.
4. Semua pendekatan tindakan yang telah diambil selama ini dan sekarang hendaklah
difahami dan dihayati sebagai sutau ‘kitaran’ atau ‘cycle’ yang bersifat berterusan
tanpa henti, dan dengan itu mestilah dilayani sepenuhnya tanpa ada perasaan ‘kerja
lebih kurang’ dan sebagainya.
5. Pendekatan tindakan-tindakan pembaikan, peningkatan dan seterusnya penambah-
baikan sepanjang masa harus dianggap sebagai ‘proses’ dan bukannya sebagai ‘pro-
gram’ sahaja. Ciri terpenting sesuatu proses itu ialah ianya mestilah berlaku berterus-
an dan dalam waktu yang sama mengambil tindakan memperbaiki aspek-aspek yang
didapati lemah atau berada di bawah ‘Standard Quality’ seperti yang telah ditetap-
kan.
6. Namun begitu adalah mudah sebahagian daripada kita menjadi ‘leka’, selesa, rasa
cukup betul dan kena caranya, rasa tidak tergugat atau apa saja yang boleh ditakrif-
kan sebagai sikap ambil mudah yang sebabkan kita ‘tersasar daripada fokus dan
matlamat sebenar’.
7. Satu daripada konsep yang kita cuba terapkan ialah konsep atau gagasan ‘tidak ada
kelas yang dibiarkan tanpa guru’ bukanlah bererti semata-mata ada guru (penggan-
ti) tetapi proses P&P yang berkesan dan bermakna (effective and meaningful lessons)
tidak berlaku; apatah lagi jika berlaku ‘kelas yang tak ada guru!’ Tentulah tujuan dan
matlamat ini ‘jauh panggang dari api’.
8. Inilah soal pokoknya yang mesti difahami oleh semua guru. Tidak patut lagi wujud
keadaan seolah-olah kita tidak faham konsep ini apabila keadaan-keadaan berikut
terus berlaku:
(i) Guru tidak masuk mengajar terutama kelas-kelas ganti seperti yang dijadualkan
kerana sikap tidak beri perhatian serius.
(ii) Masa murid-murid terbuang begitu sahaja dengan tingkah-laku yang tidak me-
nyumbang kepada pemerolehan pengetahuan dan penguasaan kemahiran atau
pun pembentukan nilai dan tingkah-laku yang positif.
(iii) Kesilapan menyusun jadual ganti menyebabkan tujuan dan objektif jadi sia-sia
sahaja; manakala empunya diri yang sedar akan hal tersebut mengambil sikap
‘berdiam diri’! Di manakah unsur kesejawatanan yang sepatutnya
ditunjukkan?
(iv) Akibat daripada wujudnya rasa dan pemikiran ‘tak perlu merancang’ (lebih
awal), menyemak dan mengesan serta memantau bagi menepati ciri-ciri “Zero
Defect” yang sebenar-benarnya diamalkan.
(v) Masa perdana (terutama masa senggang) tidak dimanfaatkan sewajarnya deng-
an kerja-kerja berkaitan tetapi hilang begitu sahaja, kemudian kita ‘nampak si-
buk’ di waktu lain yang sepatutnya kita tumpukan kepada proses P&P!
9. Oleh itu hendaklah diambil perhatian berat bahawa selagi sikap ‘mencegah masalah
lebih utama daripada menyelesai masalah’ belum menjadi budaya kerja dan darah
daging maka selagi itulah kita sentiasa akan gagal memenuhi ‘Standard Quality’
dalam penghasilan kerja dan dalam pengurusan masa yang berkesan dan produktif.
10. Ciri-ciri kualiti diri dan perlakuan organisasi ini dapat dicapai jika satu daripada si-
kap negatif iaitu sikap ‘sentiasa nanti ditegur’ dihapuskan daripada kamus minda
dan diganti dengan sikap sebaliknya.
MENGHAYATI SEMBILAN PRINSIP
QUALITY CYCLE OF PROCESS
1. Apa pun nama yang kita berikan kepada sesebuah sekolah sama ada sebagai sekolah
bestari, sekolah berkesan atau pun sekolah berwatak tidak akan menjadi kenyataan jika
tanpa wujudnya orang atau sekumpulan orang yang sanggup bukan sahaja menguar-
uarkan slogan dan mengobarkan semangat tetapi juga menumpukan perhatian dan
memberikan komitmen yang jitu dan padu.
2. Sekolah berkesan tidak akan berkesan jika orang-orang di dalamnya tidak mengamal-
kan prinsip-prinsip kepemimpinan dan pengurusan personel, tidak menghayati Total
Quality Management sama ada ‘kerja-kerja mengajar dan belajar’ atau pun ‘kerja-
kerja pejabat’.
3. Sekolah berwatak tidak akan jadi berwatak jika tidak ada ‘personality and character’
yang tanpa ‘originality’ dan kreativiti, yang tidak ada pelan kontigensi dalam mengo-
ngsi visi, tidak memikir dan tidak mementingkan organisasi.
4. Kita telah menyaksikan betapa sekolah kita pernah mengalami kemerosotan prestasi
akademik (UPSR) selama beberapa tahun. Namun hasil usaha gigih guru-guru, kita
telah berjaya mengatasi kemunduran ini.
5. Sejak 1997 kita telah melakukan berbagai pendekatan dan tindakan-tindakan
‘pembetulan’ dan ‘pembaikan’ semata-mata bagi membuktikan bahawa:
i. SKJ 17 bukanlah sekolah yang ‘mundur’ selamanya.
ii. SKJ 17 mampu membina imej dan wataknya yang tersendiri.
iii. SKJ 17 mempunyai kumpulan guru-guru yang tidak kurang daripada sekolah-
sekolah lain yang telah mantap dan cemerlang.
iv. SKJ 17 dengan budaya belajar dan budaya sekolah yang betul dan sihat boleh
diwujudkan dan mencapai objektifnya.
v. SKJ 17 boleh menjadi kebanggaan murid-murid, guru-guru dan kakitangannya
serta kebanggaan masyarakat setempat.
6. Semua pendekatan dan tindakan yang diambil adalah bersifat proses yakni ianya
dianggap sebagai suatu ‘kitaran’ atau ‘cycle’ dan setiap tahap atau peringkat proses
itu hendaklah ditangani sepenuhnya tanpa ada perasaan ‘kerja lebih-kurang’ dan
sebagainya.
7. Kita telah memikir dan memutuskan bahawa terdapat (antaranya) Sembilan Prinsip
‘Quality Cycle of Process’ (QCoP) yang telah, sedang dan tetap akan jadi garispan-
duan kita dalam usaha kita merealisasikan sekolah kita menjadi sekolah yang berke-
san, berwatak dan cemerlang.
8. Sembilan Prinsip Quality Cycle of Process yang dimaksudkan itu adalah :
1. Do It Right First Time (DIRFT)...And All The Time.
2. Guru Mengajar Murid Belajar.
3. Mengongsi Visi Yang Sama.
4. Apa Yang Disemai Itu Yang Dituai.
5. Penambahbaikan Berterusan.
6. Mencegah Masalah Lebih Utama Daripada Menyelesai Masalah.
7. Bukan Kepada Siapa Betul Tetapi Kepada Apa Yang Betul.
8. Permuafakatan Dan Kesejawatanan.
9. Guru Sebenar Guru : Ke Sekolah Tidak Jemu Mengajar Tidak Lesu.
9. Dari itu renung dan fikirkanlah sendiri betapa ciri-ciri prinsip tersebut amat penting
difahami dan dihayati sama ada dari segi diri peribadi mahu pun dari segi organisasi
dalam semua perkara dan urusan yang akhirnya menentukan kejayaan dan kecemer-
langan atau pun sebaliknya.
10.Ingatlah bahawa membina, memupuk, membangun, mengukir dan membentuk wajah
dan watak, budaya kerja dan ketrampilan diri adalah lebih sukar daripada merosak,
meruntuh dan memusnahkan segala kejayaan dan keunggulan yang telah tercipta.
BENCHMARKING DALAM MENGUKUR PRESTASI
DAN MERANGKA STRATEGI PENINGKATAN ORGANISASI
1. Keberkesanan, kecemerlangan dan kegemilangan sesuatu institusi atau organisasi
sewajarnya menjadi satu daripada objektif utama dan penting yang perlu digarap dan
dihayati sepanjang masa.
2. Benchmarking boleh didefinisikan sebagai, “ An ongoing process of measuring and
comparing the performance of organizations / businesses in order to encourage
continous improvement towards best practice.”
3. Satu lagi definisi berbunyi : “ Benchmarking is an ongoing systematic means of for
measuring and comparing the work processes of an organization.”
4. Sekurang-kurangnya ada dua tujuan antara mengapa perlu adanya benchmarking;
(i) Benchmarking membekalkan pengurus/institusi dengan standard atau rujukan
luar bagi membuat penilaian terhadap kualiti dan kos kepada proses-proses
yang mereka laksanakan.
(ii) Benchmarking dapat menggantikan pendekatan “ikut rasa” atau pendekatan
“meraba dalam gelap” dengan menggunakan analisis dan fakta :
~ bagaimana bagus itu bagus?
~ banding dengan apa?
5. Oleh itu benchmarking boleh membantu kita dari aspek-aspek berikut :
(i) Mengenalpasti peluang-peluang bagi melakukan usaha-usaha penambahbaikan.
(ii) Menilai dan mengukur betapa besarnya kesan dan kepentingan peluang-peluang tersebut.
(iii) Mengenalpasti lain-lain institusi (sekolah) yang berjaya dan beroperasi dengan
baik berbanding dengan institusi (sekolah) sendiri.
(iv) Mengenalpasti idea-idea atau amalan-amalan daripada tempat lain yang bergu-
na untuk dipertimbangkan bagi diamalkan di institusi kita pula.
6. Kita boleh gunakan benchmarking dalaman untuk menganalisis amalan-amalan
dalaman unit atau bahagian sesuatu institusi dengan tujuan mengenalpasti bidang-
bidang prestasi terbaik dan bagi mengukur garis dasar (baseline) prestasi.
7. Benchmarking dalaman lumrahnya menjadi langkah pertama dalam memeriksa dan
memahami proses-proses dan prestasi sesebuah institusi itu.
8. Benchmarking kompetitif pula bermakna menggunakan data daripada rakan sebaya
(Sekolah Kelompok misalnya) dan juga pesaing-pesaing langsung bagi membuat per-
bandingan di antara institusi kita dengan institusi lain.
9. Ingatlah bahaw apabila institusi / organisasi kita telah dapat mencapai tahap amalan
terbaik dalam semua aspek berhubung persekolahan dan kependidikan, sudah pasti
institusi/organisasi kita akan mencapai apa yang dipanggil sebagai sekolah berkesan,
sekolah berwatak atau pun sekolah model.
10.Dalam hubungan ini tentulah benchmarking ini dapat menunjukkan (setelah mem-
buat perbandingan) manakah, atau apakah bentuk, sifat, rupa, dan budaya sekolah
yang baik itu seperti apa yang diungkapkan oleh Roland S. Barth (1990) –
“ I see a good school as one in which I would like to teach or
be a principal. I see it as a school that I would like my daughters
to attend. I see it as a school that I would be proud to be remembered
for helping to create.”
MENGHINDAR CIRI-CIRI SEKOLAH BERPRESTASI RENDAH
BAGI MENCAPAI INSTITUSI YANG BERKUALITI
1. Kira-kira 1,919 buah sekolah telah dikenalpasti sebagai sekolah-sekolah berprestasi
rendah atau “low performing schools” berdasarkan keputusan UPSR 1999, yang
merupakan kelulusan di bawah 30%.
2. Jemaah Nazir Persekutuan menyatakan keadaan pencapaian yang amat rendah ini
berlaku kerana wujudnya sindrom himpunan, perkembangan minda akademik tidak
setimpal dengan keperluan peperiksaan, kadar pembelajaran lambat berbanding per-
tumbuhan perhatian dan perasaan dan pra-syarat kependidikan untuk mengambil
peperiksaan tersebut tidak mencukupi.
3. Apakah ciri-ciri yang terdapat di sekolah berprestasi rendah ini ? Persekutuan Guru-
Guru Amerika (American Federation of Teachers) menyenaraikan sembilan ciri :
(i) Kurangnya standard akademik.
(ii) Prestasi rendah di kalangan murid-murid.
(iii) Kurangnya peningkatan pencapaian sekian lama.
(iv) Tinggi kadar kekacauan dan keganasan.
(v) Tinggi kadar ponteng sekolah.
(vi) Tinggi kadar ketidakhadiran staf.
(vii) Kadar keciciran yang tinggi.
(viii) Kadar perubahan (pertukaran) staf yang tinggi.
(ix) Iklim sekolah yang negatif.
4. Oleh itu “usaha dan kerja” menukarkan sekolah rendah prestasi ini (seperti yang
pernah dilalui oleh SKJ 17) kepada sekolah berkesan perlukan komitmen tinggi
bukan bermula ‘di luar sana’, tetapi berlaku dan berkobar dari dalam – dari dalam
hati dan minda para guru dan pendidik yang bekerjasama menuju suatu set keper-
cayaan dan keyakinan yang dikongsi bersama mengenai kurikulum, pengajaran dan
penilaian.
5. Ertinya dengan perkembangan ini, kita bergerak daripada individu-individu yang
mencari bagi peningkatan pembangunan profesionalisme mereka kepada kesejawat-
anan di mana mereka mempercayai antara satu sama lain dan secara terbuka ghairah
mencari perkaitan antara pengajaran mereka dengan apa yang dilakukan oleh pihak-
pihak lain.
6. Untuk menentukan kejayaan, pendidik perlu mengetahui disiplin mereka dan memi-
liki kecerdasan interpersonal yang tinggi, bukan sahaja dengannya seseorang pendi-
dik itu memahami ‘body language’ pelajarnya sebagai salah satu bentuk komunikasi,
tetapi juga perlu dalam hubungan dengan rakan sebaya seseorang pendidik.
7. Dengan wujudnya kumpulan pendidik yang memberi satu model mental kepada ke-
percyaan asas, mereka mestilah pula membentuk satu ‘perkongsian visi’ terhadap
apa yang mewujudkan sebuah sekolah yang berkualiti.
8. Apabila situasi sedemikian rupa telah menjadi kehidupan dan ‘darah daging’ kepa-
da kumpulan pendidik ini baharulah kita dapat menangani ketidaksamaan antara
realiti terkini sekolah dengan ‘perkongsian visi masa depan’ sekolah kita! Seharus-
nyalah tarikan antara realiti semasa dengan perkongsian visi ini menjana tenaga dan
motivasi bagi melakukan penambahbaikan yang berterusan, yang sudah tentu perlu-
kan keberanian kepada kerja kuat bersama peningkatan yang tekal – adalah bersifat
‘self-rewarding’.
9. Seperti yang dirumuskan oleh American Federation of Teachers (AFT) ;
“ The first essential step in improving low-performing schools is to
established clear standards for what students are expected to know
and be able to do. Without clear standards, substandard work is almost
impossible to define, making it that much harder for teachers to spot
problems early, demand that students get the extra help they might
need, and hold students accountable.”
0 Response to "NOTA CIKGU HAMZAH 13"
Catat Ulasan