APLIKASI DALAM PENGURUSAN HAL EHWAL MURID (HEM)
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam Pengurusan HEM
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) yang diasaskan oleh Dr. W. Edward Deming, berikutan usaha membina semula industri Jepun selepas Perang Dunia ke-2. Minat terhadap TQM semakin meningkat sejak kebelakangan ini khususnya di instituti pendidikan. Sekiranya TQM dapat diintegrasikan dalam pendekatan yang menyeluruh terhadap proses penambahbaikan kualiti khususnya dalam struktur dan proses di sekolah, sudah barang tentu pendekatan yang lebih prakmatik, efisyen dan efektif mampu dibina ke arah usaha penambahbaikan kualiti yang berterusan dalam bidang HEM di sekolah. Ini kerana TQM pada dasarnya adalah pengurusan yang berteraskan kepuasan pelanggan dan pengurusan HEM adalah berkait langsung dengan pelanggan-pelanggannya di sekolah iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat.
Cabaran utama yang sedang dihadapi oleh sistem pendidikan kita ialah untuk menyediakan satu perkhidmatan yang cemerlang dan berkualiti, dan seterusnya melahirkan `output’ tenaga manusia yang berketrampilan dan berkemahiran sesuai dengan kehendak pembangunan negara. Menurut Deming, kualiti sesebuah organisasi datangnya 80% daripada pengurusan dan 20% daripada pekerja. Dalam Konsep TQM, "Bad quality comes from bad management, not bad employee" . Kualiti yang buruk datangnya daripada pengurusan yang buruk, bukan pekerja-pekerja yang buruk. Oleh itu sebagai organisasi pendidikan seperti sekolah yang bersedia dan mahu memikul tanggungjawab pengurusan sepenuhnya terhadap masalah kualiti, seharusnya menggunakan TQM.
Konsep TQM
Terdapat 3 elemen utama dalam TQM iaitu:
1. Falsafah - TQM bertujuan menyediakan perkhidmatan yang sentiasa
bertambaik kualitinya kepada pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan
masyarakat.
2. Matlamat - Setiap perkhidmatan diberikan kepada pelajar dan prosesnya
hendaklah berkualiti.
3. Proses - Maklumbalas daripada semua ahli staf diminta dan
digunakan untuk membantu dalam proses penambahbaikan kualiti
yang berterusan. Ini adalah satu proses yang mengupaya dan
melatih ahli staf dalam satu struktur bersistem untuk menggunakan
bakat dan kemahiran mereka dalam setiap langkah perkembangan
perkhidmatan.
Berikut adalah 8 ciri utama TQM:
Visi terhadap penambaikan kualiti yang berterusan.
Matlamat kepada kualiti.
Konsep kualiti tambah nilai (value-added) pada setiap ketika dan tiada penghujungnya
Hasil berkualiti dalam perkhidmatan dan produk.
Pengupayaan (empowerment) kepada ahli staf.
Perancangan yang berterusan.
Pengumpulan data dan maklumbalas.
Kepuasan pelanggan.
Melaksanakan TQM dalam Pengurusan HEM
Apabila kita ingin mengimplimentasikan TQM di sekolah khususnya dalam pengurusan HEM, satu model perancangan yang komprehensif mestilah dibina dan diaplikasikan. Berikut adalah langkah dan keperluan yang perlu digabungkan dan dihubungkaitkan apabila membentuk model TQM dalam pengurusan HEM.
Pendedahan dan pemahaman tentang TQM.
Penerangan dan pemahaman terhadap konsep dan pelaksanaan TQM perlu ada pada setiap personel pembuat keputusan seperti Pengetua, Penolong Kanan dan diberi secukupnya kepada ahli staf. Ini amat penting supaya wujud anjakan paradigma dari segi cara berkerja, kepimpinan dan `team work’.
Melaksanakan penilaian keperluan (needs assessment) yang komprehensif.
Penilaian terhadap keperluan ini hendaklah melibatkan staf di sekolah, pelajar dan masyarakat (ibu bapa) yang sentiasa melihat perkhidmatan yang diberikan oleh HEM adalah berkualiti. Penilaian keperluan komprehensif ini boleh melibatkan 3 tahap keperluan iaitu:
keperluan mega (sekolah, masyarakat dan negara) – ianya boleh dilihat berdasarkan keperluan kualiti itu dalam konteks masyarakat dan dasar pendidikan negara..
keperluan makro (semua sekolah dalam daerah atau negeri) – Contohnya, kita boleh melihat keperluan ini berdasarkan senario sekolah seperti di luar bandar dan dalam bandar.
keperluan mikro (satu sekolah atau unit-unit dalam sekolah) – Penilaian di tahap ini amat penting kerana ianya merupakan asas untuk mencipta matlamat yang hendak dicapai..
Membina matlamat strategik (strategic goals)
Matlamat yang ingin dibina ini seharusnya dengan berdasarkan penilaian keperluan mega, makro dan mikro dan matlamat berkenaan adalah saling berhubung kait. Contohnya, jika matlamatnya ialah untuk melahirkan pelajar yang tinggi sahsiahnya, ianya perlu selari dengan matlamat sekolah, masyarakat dan juga matlamat pendidikan negara itu sendiri.
Membina spesifikasi kualiti (quality specifications)
Spesifikasi kualiti ini boleh dibina untuk setiap perkhidmatan yang diberikan oleh unit HEM. Contohnya, spesifikasi kualiti yang khusus untuk mewujudkan insan yang tinggi sahsiahnya ialah melalui bidang disiplin. Piawai kualiti yang boleh dibuat ialah 100 peratus pelajar sekolah berkenaan tidak terlibat dengan kes-kes jenayah berat, mencapai kecacatan sifar dalam aspek kedatangan pelajar ke sekolah dan lain-lain yang sesuai mengikut spesifikasi yang dimahukan oleh sekolah.
Membuat perancangan taktik (tactical planning)
Ia boleh dilaksanakan dengan cara membina kaedah atau program yang direkabentuk bagi mencapai kualiti yang dipersetujui oleh perancang strategik. Peringkat implimentasi perancangan taktikal ini melibatkan penentuan program spesifik yang mahu dilaksanakan untuk mendapatkan kualiti yang diingini. Peringkat perancangan ini termasuklah:
membuat keputusan tentang setiap tugas yang hendak disempurnakan.
menentukan individu atau kumpulan yang dipertanggungjawabkan untuk menyempurnakan setiap tugas.
menentapkan jangka masa penyempurnaan setiap tugas.
menentukan peruntukan sumber yang disediakan untuk penyempurnaan setiap tugas.
6. Setelah rancangan bertindak (plan action) dilaksanakan, data penilaian formatif dikumpul dan dianalisa untuk digunakan dalam membuat keputusan. Seterusnya apabila program bertindak disempurnakan, data sumatif dikumpulkan untuk menentukan sejauhmana program dapat membantu dalam mencapai paras hasil kualiti yang telah ditetapkan dalam spesifikasi kualiti terdahulu.
Keperluan pengurusan TQM oleh pengurus HEM
Pengurus HEM selaku pengurus proses TQM dalam unit HEM hendaklah mengambil tindakan berikut:
Menerapkan satu budaya pada setiap ahli staf HEM yang dapat membentuk satu sikap untuk berusaha secara berterusan untuk penambahbaikan kualiti dalam setiap perkhidmatan. Agenda yang paling penting ialah dengan memberikan perhatian yang telus terhadap matlamat, fokus dan strategi yang ingin diterapkan dalam pelaksanaannya.
Membuat setiap ahli staf HEM merasakan diri mereka sebahagian daripada pembuat keputusan yang mampu membentuk satu usaha total organisasi dalam mencapai kualiti menyeluruh.
Mengatur untuk pengumpulan data dan maklumbalas untuk membantu setiap ahli staf dan seluruh sekolah dalam menghasilkan prosedur yang semakin baik yang boleh membawa kepada peningkatan kualiti bagi perkhidmatan HEM yang diberikan.
Memastikan perkhidmatan yang diberikan tidak mempunyai kecacatan atau kesilapan.
Memastikan tumpuan terhadap aspek pengawalan kualiti.
Memastikan proses penambahbaikan melalui prosses-proses iaitu penentuan matlamat penambahbaikan, menentukan kaedah pelaksanaan, latihan terancang terhadap staf pelaksana, mengimplimentasikan penambahbaikan yang terancang, menilai pencapaian penambahbaikan, menyeragamkan proses kerja yang diperluaskan dan membuat tindakan pembetulan yang perlu dilakukan.
Pengaplikasikan kualiti dalam pengurusan HEM ini akan mencapai matlamatnya di sekolah sekiranya wujud sokongan berterusan pengurusan atasan terhadap komitmen kualiti. Perancangan strategik kualiti, keutamaan kepada pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat, sentiasa memberikan pengiktirafan dan latihan terhadap personel pelaksana, memperkukuhkan semangat berpasukan, sentiasa mewujudkan penilaian prestasi dan sentiasa memberi penekanan terhadap kepastian kualiti juga akan membantu terhadap kejayaan TQM dalam pengurusan ini.
Kaizen dalam Pengurusan HEM
Masyarakat Jepun membuat tanggapan terhadap segala penambaikan dalam sesuatu organisasi sebagai kaizen, atau satu proses yang berterusan. Menurut Owens (1995) Kaizen ialah proses pemulihan yang tiada hentinya, dan penambahbaikan yang berlaku secara kecil-kecilan adalah lebih baik. Mereka percaya bahawa pekerja/staf mempunyai 2 tugas utama iaitu melakukan tugas (penyelenggaraan) dan membuatkan proses bertambah baik (penambahbaikan). Oleh itu dalam kaizen usaha penambahbaikan adalah melibatkan semua pekerja (employee).
Dari segi pemikiran kaizen, sesuatu kemajuan itu dapat dicapai melalui perubahan yang berterusan walaupun secara kecil-kecilan. Ini kerana perubahan-perubahan yang kecil diyakini akan dapat menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Dalam organisasi tidak ada suatu yang ideal kerana semua aspek boleh ditambahbaikkan. Setiap perkhidmatan walaupun sudah `perfect’ tetapi masa ada yang boleh dibaiki/kemaskan lagi. Pengeluaran atau perkhidmatan pula dirujuk sebagai piawai (standard) dan bukannya sasaran. Ini kerana jika piawai sudah pasti akan ada usaha-usaha untuk sentiasa memperbaikinya sedangkan jika sasaran, sudah pasti akan ada tahap berhentinya.
Prinsip-prinsip kaizen boleh dilihat seperti berikut:
Berfokus kepada pelanggan.
Penambahbaikan yang berterusan.
Mengakui masalah secara terbuka.
Mengalakkan sikap keterbukaan.
Bekerja dalam satu pasukan (team work)
Projek diurus melalui pasukan secara cross-functional.
Menggalakkan proses perhubungan yang betul.
Membina disiplin diri.
Makluman kepada semua pekerja.
Membuatkan semua pekerja berkebolehan.
Penerapan amalan kaizen dalam pengurusan HEM
Asas yang paling penting dalam kaizen ialah pengurus HEM itu sendiri. Pengurus HEM seharusnya mengekalkan keiltizaman kepada kualiti dan penambahbaikan yang berterusan untuk setiap bidang yang terangkum di dalamnya. Mereka perlu memainkan peranan dan memiliki ciri-ciri kualiti dalam berkerja seperti kebolehan berkomunikasi, melatih, membimbing dan motivasi.
Contohnya, apabila staf kumpulan disiplin tidak dapat mencapai sasaran tugasnya, pengurus HEM perlu mencari akar umbi masalah untuk dikaji dengan melihat kemungkinan sebab-sebab seperti masalah peribadi, latihan, bahan, komunikasi dan lain-lain.
Dalam kata yang lain pengurus HEM mesti memperkuatkan pasukan yang diurusnya dengan:
menggabungkan aspek-aspek positif pada diri individu.
fokuskan perkara-perkara dengan terperinci untuk menghasilkan kejayaan yang besar.
memahami tanggungjawab peribadi dan kesediaan untuk mencari akar umbi masalah.
membina hubungan interpersonal yang tinggi.
memimpin ke arah penambahbaikan yang berterusan.
bersikap terbuka terhadap kritikan yang membina.
memupuk semangat dan sikap positif ingin maju serta sentiasa memandang ke hadapan.
bangga dengan pencapaian kumpulannya.
sentiasa menyokong inovasi.
Dari segi pelaksanaannya, kaizen hanya menggunakan teknologi yang rendah dan murah, melibatkan semua staf dalam kumpulan secara berkumpulan (kolektif), penambahbaikan secara kecilan, perubahan dilaksanakan secara perlahan-lahan dan bukan dramatik serta menekankan proses dan bukannya hasil/result. Setiap orang memainkan peranan masing-masing; pengurus HEM berperanan sebagai pembimbing dan bukanya ketua; fokusnya ialah penambahbaikan kecil-kecilan; dan staf kumpulan dinilai tinggi sebagai rakan kongsi yang rajin dan berpengetahuan.
Justeru, amalan kaizen boleh diterapkan dalam pengurusan HEM di sekolah kerana beberapa aspek positif dapat dilihat daripada amalannya iaitu bekerja dalam satu pasukan, menghargai semua individu dalam kumpulan yang seterusnya boleh mewujudkan hubungan yang cross-functional, hubungan kerja yang harmoni, menghargai proses dan bukan hasil perkhidmatan sahaja, dan kemajuan dicapai melalui perubahan berterusan walaupun kecil.
Amalan ini sudah pastinya akan menuntut semua anggota dalam pengurusan HEM sentiasa meningkatkan prestasi kerja. Kejayaan bidang-bidang dalam pengurusan HEM seperti disiplin, SPBT, biasiswa, keselamatan, kantin, asrama dan lain-lain, unit HEM dan sekolah juga akan tercapai kerana anggota-anggotanya sentiasa percaya bahawa `hari esok lebih baik daripada hari ini, dan hari ini lebih baik daripada semalam’.
Penggunaan Alat Kualiti (Quality Tools) dalam Pengurusan HEM
Satu aspek yang agak sukar bagi pergerakan kualiti ialah bagaimana untuk mengaplikasikan statistical quality tools dengan berkesan kepada penggunaan pendidikan. Latta & Downey, 1994 dalam bukunya, Tools for Achieving TQE menyatakan terdapat lebih daripada 110 grafik dan jadual yang boleh digunakan untuk menambahbaik kualiti. Antaranya meliputi benchmarking, process diagrams, control charts, decision making grids, cause-and-effect analysis, scatter diagrams, pareto charts dan force-field analysis.
Alat kualiti (qualiti tools) ini sebenarnya adalah merujuk kepada hardware, software, proses, model dan teknik yang mengukur dan memantau sistem penambahbaikan, bagi membantu pendidik mengurangkan variance (penyimpangan dalam proses).
Aplikasi tools inilah yang akan dapat membantu para pendidik menyediakan pelajar mereka dengan pendidikan kualiti menyeluruh. Bidang HEM sering menerima kritikan tidak puas hati masyarakat, misalnya keadaan disiplin pelajar yang semakin
parah dan lain-lain. Persoalannya adakah kita mempunyai data kuantitatif dan kualitatif yang mencukupi untuk memandu kita dalam membuat perubahan dan penambahbaikan? Bagi menyelesaikan masalah ini kita memerlukan indikator, garis dasar untuk digunakan sebagai benchmark supaya kemajuan boleh diukur dan penambahbaikan boleh dibuat.
Alat kualiti ini boleh mempertingkat keberkesanan pengurusan HEM dan membantu mereka bertindakbalas terhadap tanggungjawan profesional mereka. Dengan menggunakan tools yang sesuai bagi mengenalpasti dan menganalisa masalah, pengurus HEM akan dapati bahawa kebanyakan masalah unit HEM bukan sahaja boleh diatasi tetapi juga dihadapi sebagai cabaran. Walaupun quality tools ini boleh membantu mendapatkan data pelajar, mempertingkatkan komunikasi ibu bapa-komuniti-sekolah, dan mengubah persepsi masyarakat terhadap sekolah tetapi nilai yang paling penting ialah ia dapat mengenalpasti dan memantau usaha untuk mengurangkan kecacatan supaya penambahbaikan dapat dilaksanakan berterusan walaupun sedikit. Justeru, apabila sistem pengurusan HEM berada di bawah kawalan, kecacatan berkenaan dapat dikurangkan secara berterusan, dan apabila sistem berkenaan ditambahbaik secara berterusan, maka kualiti akan dapat ditambahbaik juga secara berterusan.
Dalam konteks perbincangan ini, saya akan mengambil satu contoh quality tools yang boleh digunakan dalam pengurusan HEM di sekolah iaitu Cause-and Effect/Fishbone Diagrams.
Gambarajah Cause-and-Effect juga dikenali sebagai Fishbone Diagram kerana ia menyerupai rangka tulang ikan. Gambarajah ini juga kadang-kadang dipanggil carta
Ishikawa, seorang yang dianggap guru kualiti di Jepun. Fishbone Diagram adalah satu bentuk brainstorming yang berstruktur secara grafik menunjukkan hubungan punca yang berkait langsung kepada masalah yang dikenalpasti.
Langkah-langkah berikut boleh digunakan untuk menghasilkan fishbone diagram. Aplikasi dapat dilihat dengan lebih jelas berdasarkan rajah 4: Carta Sebab dan akibat pelajar lambat datang ke sekolah.
Kenalpasti dengan jelas masalah yang hendak digambarajahkan. Masalah berkenaan diletakkan di kotak sebelah kanan diagram atau `kepala ikan’.
Lukiskan satu struktur fishbone. Sediakan ruang yang cukup untuk menunjukkan faktor-faktor penyebab dan hubungan antaranya.
Kenalpasti kategori-kategori utama seperti kaedah, orang, bahan, latihan, maklumat dan persekitaran.
Lakukan brainstorming punca-punca masalah yang terletak dalam setiap kategori utama tersebut.
Semasa idea dikeluarkan, tentukan pada dahan atau `tulang’ mana item tersebut patut diletakkan.
Setiap dahan atau `tulang’ mungkin mempunyai beberapa sub-branches supaya dapat menunjukkan hubungan secara berkesan.
Rajah 4 : Carta Sebab dan Akibat (Cause-and-Effect) pelajar lambat hadir ke sekolah
Selain Cause-and-Effect, terdapat contoh beberapa Quality Tools yang boleh diaplikasikan dalam pengurusan HEM oleh pengurus dan unit HEM di sekolah.
Rajah 5 : The Seven Basic Quality Tools
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam Pengurusan HEM
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) yang diasaskan oleh Dr. W. Edward Deming, berikutan usaha membina semula industri Jepun selepas Perang Dunia ke-2. Minat terhadap TQM semakin meningkat sejak kebelakangan ini khususnya di instituti pendidikan. Sekiranya TQM dapat diintegrasikan dalam pendekatan yang menyeluruh terhadap proses penambahbaikan kualiti khususnya dalam struktur dan proses di sekolah, sudah barang tentu pendekatan yang lebih prakmatik, efisyen dan efektif mampu dibina ke arah usaha penambahbaikan kualiti yang berterusan dalam bidang HEM di sekolah. Ini kerana TQM pada dasarnya adalah pengurusan yang berteraskan kepuasan pelanggan dan pengurusan HEM adalah berkait langsung dengan pelanggan-pelanggannya di sekolah iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat.
Cabaran utama yang sedang dihadapi oleh sistem pendidikan kita ialah untuk menyediakan satu perkhidmatan yang cemerlang dan berkualiti, dan seterusnya melahirkan `output’ tenaga manusia yang berketrampilan dan berkemahiran sesuai dengan kehendak pembangunan negara. Menurut Deming, kualiti sesebuah organisasi datangnya 80% daripada pengurusan dan 20% daripada pekerja. Dalam Konsep TQM, "Bad quality comes from bad management, not bad employee" . Kualiti yang buruk datangnya daripada pengurusan yang buruk, bukan pekerja-pekerja yang buruk. Oleh itu sebagai organisasi pendidikan seperti sekolah yang bersedia dan mahu memikul tanggungjawab pengurusan sepenuhnya terhadap masalah kualiti, seharusnya menggunakan TQM.
Konsep TQM
Terdapat 3 elemen utama dalam TQM iaitu:
1. Falsafah - TQM bertujuan menyediakan perkhidmatan yang sentiasa
bertambaik kualitinya kepada pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan
masyarakat.
2. Matlamat - Setiap perkhidmatan diberikan kepada pelajar dan prosesnya
hendaklah berkualiti.
3. Proses - Maklumbalas daripada semua ahli staf diminta dan
digunakan untuk membantu dalam proses penambahbaikan kualiti
yang berterusan. Ini adalah satu proses yang mengupaya dan
melatih ahli staf dalam satu struktur bersistem untuk menggunakan
bakat dan kemahiran mereka dalam setiap langkah perkembangan
perkhidmatan.
Berikut adalah 8 ciri utama TQM:
Visi terhadap penambaikan kualiti yang berterusan.
Matlamat kepada kualiti.
Konsep kualiti tambah nilai (value-added) pada setiap ketika dan tiada penghujungnya
Hasil berkualiti dalam perkhidmatan dan produk.
Pengupayaan (empowerment) kepada ahli staf.
Perancangan yang berterusan.
Pengumpulan data dan maklumbalas.
Kepuasan pelanggan.
Melaksanakan TQM dalam Pengurusan HEM
Apabila kita ingin mengimplimentasikan TQM di sekolah khususnya dalam pengurusan HEM, satu model perancangan yang komprehensif mestilah dibina dan diaplikasikan. Berikut adalah langkah dan keperluan yang perlu digabungkan dan dihubungkaitkan apabila membentuk model TQM dalam pengurusan HEM.
Pendedahan dan pemahaman tentang TQM.
Penerangan dan pemahaman terhadap konsep dan pelaksanaan TQM perlu ada pada setiap personel pembuat keputusan seperti Pengetua, Penolong Kanan dan diberi secukupnya kepada ahli staf. Ini amat penting supaya wujud anjakan paradigma dari segi cara berkerja, kepimpinan dan `team work’.
Melaksanakan penilaian keperluan (needs assessment) yang komprehensif.
Penilaian terhadap keperluan ini hendaklah melibatkan staf di sekolah, pelajar dan masyarakat (ibu bapa) yang sentiasa melihat perkhidmatan yang diberikan oleh HEM adalah berkualiti. Penilaian keperluan komprehensif ini boleh melibatkan 3 tahap keperluan iaitu:
keperluan mega (sekolah, masyarakat dan negara) – ianya boleh dilihat berdasarkan keperluan kualiti itu dalam konteks masyarakat dan dasar pendidikan negara..
keperluan makro (semua sekolah dalam daerah atau negeri) – Contohnya, kita boleh melihat keperluan ini berdasarkan senario sekolah seperti di luar bandar dan dalam bandar.
keperluan mikro (satu sekolah atau unit-unit dalam sekolah) – Penilaian di tahap ini amat penting kerana ianya merupakan asas untuk mencipta matlamat yang hendak dicapai..
Membina matlamat strategik (strategic goals)
Matlamat yang ingin dibina ini seharusnya dengan berdasarkan penilaian keperluan mega, makro dan mikro dan matlamat berkenaan adalah saling berhubung kait. Contohnya, jika matlamatnya ialah untuk melahirkan pelajar yang tinggi sahsiahnya, ianya perlu selari dengan matlamat sekolah, masyarakat dan juga matlamat pendidikan negara itu sendiri.
Membina spesifikasi kualiti (quality specifications)
Spesifikasi kualiti ini boleh dibina untuk setiap perkhidmatan yang diberikan oleh unit HEM. Contohnya, spesifikasi kualiti yang khusus untuk mewujudkan insan yang tinggi sahsiahnya ialah melalui bidang disiplin. Piawai kualiti yang boleh dibuat ialah 100 peratus pelajar sekolah berkenaan tidak terlibat dengan kes-kes jenayah berat, mencapai kecacatan sifar dalam aspek kedatangan pelajar ke sekolah dan lain-lain yang sesuai mengikut spesifikasi yang dimahukan oleh sekolah.
Membuat perancangan taktik (tactical planning)
Ia boleh dilaksanakan dengan cara membina kaedah atau program yang direkabentuk bagi mencapai kualiti yang dipersetujui oleh perancang strategik. Peringkat implimentasi perancangan taktikal ini melibatkan penentuan program spesifik yang mahu dilaksanakan untuk mendapatkan kualiti yang diingini. Peringkat perancangan ini termasuklah:
membuat keputusan tentang setiap tugas yang hendak disempurnakan.
menentukan individu atau kumpulan yang dipertanggungjawabkan untuk menyempurnakan setiap tugas.
menentapkan jangka masa penyempurnaan setiap tugas.
menentukan peruntukan sumber yang disediakan untuk penyempurnaan setiap tugas.
6. Setelah rancangan bertindak (plan action) dilaksanakan, data penilaian formatif dikumpul dan dianalisa untuk digunakan dalam membuat keputusan. Seterusnya apabila program bertindak disempurnakan, data sumatif dikumpulkan untuk menentukan sejauhmana program dapat membantu dalam mencapai paras hasil kualiti yang telah ditetapkan dalam spesifikasi kualiti terdahulu.
Keperluan pengurusan TQM oleh pengurus HEM
Pengurus HEM selaku pengurus proses TQM dalam unit HEM hendaklah mengambil tindakan berikut:
Menerapkan satu budaya pada setiap ahli staf HEM yang dapat membentuk satu sikap untuk berusaha secara berterusan untuk penambahbaikan kualiti dalam setiap perkhidmatan. Agenda yang paling penting ialah dengan memberikan perhatian yang telus terhadap matlamat, fokus dan strategi yang ingin diterapkan dalam pelaksanaannya.
Membuat setiap ahli staf HEM merasakan diri mereka sebahagian daripada pembuat keputusan yang mampu membentuk satu usaha total organisasi dalam mencapai kualiti menyeluruh.
Mengatur untuk pengumpulan data dan maklumbalas untuk membantu setiap ahli staf dan seluruh sekolah dalam menghasilkan prosedur yang semakin baik yang boleh membawa kepada peningkatan kualiti bagi perkhidmatan HEM yang diberikan.
Memastikan perkhidmatan yang diberikan tidak mempunyai kecacatan atau kesilapan.
Memastikan tumpuan terhadap aspek pengawalan kualiti.
Memastikan proses penambahbaikan melalui prosses-proses iaitu penentuan matlamat penambahbaikan, menentukan kaedah pelaksanaan, latihan terancang terhadap staf pelaksana, mengimplimentasikan penambahbaikan yang terancang, menilai pencapaian penambahbaikan, menyeragamkan proses kerja yang diperluaskan dan membuat tindakan pembetulan yang perlu dilakukan.
Pengaplikasikan kualiti dalam pengurusan HEM ini akan mencapai matlamatnya di sekolah sekiranya wujud sokongan berterusan pengurusan atasan terhadap komitmen kualiti. Perancangan strategik kualiti, keutamaan kepada pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat, sentiasa memberikan pengiktirafan dan latihan terhadap personel pelaksana, memperkukuhkan semangat berpasukan, sentiasa mewujudkan penilaian prestasi dan sentiasa memberi penekanan terhadap kepastian kualiti juga akan membantu terhadap kejayaan TQM dalam pengurusan ini.
Kaizen dalam Pengurusan HEM
Masyarakat Jepun membuat tanggapan terhadap segala penambaikan dalam sesuatu organisasi sebagai kaizen, atau satu proses yang berterusan. Menurut Owens (1995) Kaizen ialah proses pemulihan yang tiada hentinya, dan penambahbaikan yang berlaku secara kecil-kecilan adalah lebih baik. Mereka percaya bahawa pekerja/staf mempunyai 2 tugas utama iaitu melakukan tugas (penyelenggaraan) dan membuatkan proses bertambah baik (penambahbaikan). Oleh itu dalam kaizen usaha penambahbaikan adalah melibatkan semua pekerja (employee).
Dari segi pemikiran kaizen, sesuatu kemajuan itu dapat dicapai melalui perubahan yang berterusan walaupun secara kecil-kecilan. Ini kerana perubahan-perubahan yang kecil diyakini akan dapat menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Dalam organisasi tidak ada suatu yang ideal kerana semua aspek boleh ditambahbaikkan. Setiap perkhidmatan walaupun sudah `perfect’ tetapi masa ada yang boleh dibaiki/kemaskan lagi. Pengeluaran atau perkhidmatan pula dirujuk sebagai piawai (standard) dan bukannya sasaran. Ini kerana jika piawai sudah pasti akan ada usaha-usaha untuk sentiasa memperbaikinya sedangkan jika sasaran, sudah pasti akan ada tahap berhentinya.
Prinsip-prinsip kaizen boleh dilihat seperti berikut:
Berfokus kepada pelanggan.
Penambahbaikan yang berterusan.
Mengakui masalah secara terbuka.
Mengalakkan sikap keterbukaan.
Bekerja dalam satu pasukan (team work)
Projek diurus melalui pasukan secara cross-functional.
Menggalakkan proses perhubungan yang betul.
Membina disiplin diri.
Makluman kepada semua pekerja.
Membuatkan semua pekerja berkebolehan.
Penerapan amalan kaizen dalam pengurusan HEM
Asas yang paling penting dalam kaizen ialah pengurus HEM itu sendiri. Pengurus HEM seharusnya mengekalkan keiltizaman kepada kualiti dan penambahbaikan yang berterusan untuk setiap bidang yang terangkum di dalamnya. Mereka perlu memainkan peranan dan memiliki ciri-ciri kualiti dalam berkerja seperti kebolehan berkomunikasi, melatih, membimbing dan motivasi.
Contohnya, apabila staf kumpulan disiplin tidak dapat mencapai sasaran tugasnya, pengurus HEM perlu mencari akar umbi masalah untuk dikaji dengan melihat kemungkinan sebab-sebab seperti masalah peribadi, latihan, bahan, komunikasi dan lain-lain.
Dalam kata yang lain pengurus HEM mesti memperkuatkan pasukan yang diurusnya dengan:
menggabungkan aspek-aspek positif pada diri individu.
fokuskan perkara-perkara dengan terperinci untuk menghasilkan kejayaan yang besar.
memahami tanggungjawab peribadi dan kesediaan untuk mencari akar umbi masalah.
membina hubungan interpersonal yang tinggi.
memimpin ke arah penambahbaikan yang berterusan.
bersikap terbuka terhadap kritikan yang membina.
memupuk semangat dan sikap positif ingin maju serta sentiasa memandang ke hadapan.
bangga dengan pencapaian kumpulannya.
sentiasa menyokong inovasi.
Dari segi pelaksanaannya, kaizen hanya menggunakan teknologi yang rendah dan murah, melibatkan semua staf dalam kumpulan secara berkumpulan (kolektif), penambahbaikan secara kecilan, perubahan dilaksanakan secara perlahan-lahan dan bukan dramatik serta menekankan proses dan bukannya hasil/result. Setiap orang memainkan peranan masing-masing; pengurus HEM berperanan sebagai pembimbing dan bukanya ketua; fokusnya ialah penambahbaikan kecil-kecilan; dan staf kumpulan dinilai tinggi sebagai rakan kongsi yang rajin dan berpengetahuan.
Justeru, amalan kaizen boleh diterapkan dalam pengurusan HEM di sekolah kerana beberapa aspek positif dapat dilihat daripada amalannya iaitu bekerja dalam satu pasukan, menghargai semua individu dalam kumpulan yang seterusnya boleh mewujudkan hubungan yang cross-functional, hubungan kerja yang harmoni, menghargai proses dan bukan hasil perkhidmatan sahaja, dan kemajuan dicapai melalui perubahan berterusan walaupun kecil.
Amalan ini sudah pastinya akan menuntut semua anggota dalam pengurusan HEM sentiasa meningkatkan prestasi kerja. Kejayaan bidang-bidang dalam pengurusan HEM seperti disiplin, SPBT, biasiswa, keselamatan, kantin, asrama dan lain-lain, unit HEM dan sekolah juga akan tercapai kerana anggota-anggotanya sentiasa percaya bahawa `hari esok lebih baik daripada hari ini, dan hari ini lebih baik daripada semalam’.
Penggunaan Alat Kualiti (Quality Tools) dalam Pengurusan HEM
Satu aspek yang agak sukar bagi pergerakan kualiti ialah bagaimana untuk mengaplikasikan statistical quality tools dengan berkesan kepada penggunaan pendidikan. Latta & Downey, 1994 dalam bukunya, Tools for Achieving TQE menyatakan terdapat lebih daripada 110 grafik dan jadual yang boleh digunakan untuk menambahbaik kualiti. Antaranya meliputi benchmarking, process diagrams, control charts, decision making grids, cause-and-effect analysis, scatter diagrams, pareto charts dan force-field analysis.
Alat kualiti (qualiti tools) ini sebenarnya adalah merujuk kepada hardware, software, proses, model dan teknik yang mengukur dan memantau sistem penambahbaikan, bagi membantu pendidik mengurangkan variance (penyimpangan dalam proses).
Aplikasi tools inilah yang akan dapat membantu para pendidik menyediakan pelajar mereka dengan pendidikan kualiti menyeluruh. Bidang HEM sering menerima kritikan tidak puas hati masyarakat, misalnya keadaan disiplin pelajar yang semakin
parah dan lain-lain. Persoalannya adakah kita mempunyai data kuantitatif dan kualitatif yang mencukupi untuk memandu kita dalam membuat perubahan dan penambahbaikan? Bagi menyelesaikan masalah ini kita memerlukan indikator, garis dasar untuk digunakan sebagai benchmark supaya kemajuan boleh diukur dan penambahbaikan boleh dibuat.
Alat kualiti ini boleh mempertingkat keberkesanan pengurusan HEM dan membantu mereka bertindakbalas terhadap tanggungjawan profesional mereka. Dengan menggunakan tools yang sesuai bagi mengenalpasti dan menganalisa masalah, pengurus HEM akan dapati bahawa kebanyakan masalah unit HEM bukan sahaja boleh diatasi tetapi juga dihadapi sebagai cabaran. Walaupun quality tools ini boleh membantu mendapatkan data pelajar, mempertingkatkan komunikasi ibu bapa-komuniti-sekolah, dan mengubah persepsi masyarakat terhadap sekolah tetapi nilai yang paling penting ialah ia dapat mengenalpasti dan memantau usaha untuk mengurangkan kecacatan supaya penambahbaikan dapat dilaksanakan berterusan walaupun sedikit. Justeru, apabila sistem pengurusan HEM berada di bawah kawalan, kecacatan berkenaan dapat dikurangkan secara berterusan, dan apabila sistem berkenaan ditambahbaik secara berterusan, maka kualiti akan dapat ditambahbaik juga secara berterusan.
Dalam konteks perbincangan ini, saya akan mengambil satu contoh quality tools yang boleh digunakan dalam pengurusan HEM di sekolah iaitu Cause-and Effect/Fishbone Diagrams.
Gambarajah Cause-and-Effect juga dikenali sebagai Fishbone Diagram kerana ia menyerupai rangka tulang ikan. Gambarajah ini juga kadang-kadang dipanggil carta
Ishikawa, seorang yang dianggap guru kualiti di Jepun. Fishbone Diagram adalah satu bentuk brainstorming yang berstruktur secara grafik menunjukkan hubungan punca yang berkait langsung kepada masalah yang dikenalpasti.
Langkah-langkah berikut boleh digunakan untuk menghasilkan fishbone diagram. Aplikasi dapat dilihat dengan lebih jelas berdasarkan rajah 4: Carta Sebab dan akibat pelajar lambat datang ke sekolah.
Kenalpasti dengan jelas masalah yang hendak digambarajahkan. Masalah berkenaan diletakkan di kotak sebelah kanan diagram atau `kepala ikan’.
Lukiskan satu struktur fishbone. Sediakan ruang yang cukup untuk menunjukkan faktor-faktor penyebab dan hubungan antaranya.
Kenalpasti kategori-kategori utama seperti kaedah, orang, bahan, latihan, maklumat dan persekitaran.
Lakukan brainstorming punca-punca masalah yang terletak dalam setiap kategori utama tersebut.
Semasa idea dikeluarkan, tentukan pada dahan atau `tulang’ mana item tersebut patut diletakkan.
Setiap dahan atau `tulang’ mungkin mempunyai beberapa sub-branches supaya dapat menunjukkan hubungan secara berkesan.
Rajah 4 : Carta Sebab dan Akibat (Cause-and-Effect) pelajar lambat hadir ke sekolah
Selain Cause-and-Effect, terdapat contoh beberapa Quality Tools yang boleh diaplikasikan dalam pengurusan HEM oleh pengurus dan unit HEM di sekolah.
Rajah 5 : The Seven Basic Quality Tools
TAHNIAH ATAS ARTIKEL ANDA
BalasPadamBANYAK MEMBANTU.
JOIN LE FACEBOOK aku
kau type rahmanselamat lamah.
sama-sama
BalasPadam